Portfoliomanagement implementatie

De kern van de portfoliomanagementfunctie is dat de verbinding wordt gemaakt tussen strategie en uitvoering (executie). Veel organisaties zijn op dit moment bezig om hun portfoliomanagementfunctie te verbeteren, een verbetering die meer en meer wordt geïnspireerd door de behoefte om wendbaarder te zijn. Mijn collega Rini van Solingen heeft samen met Henny Portman een boek geschreven over wát Agile portfoliomanagement is. Zij beschrijven dat als ‘ontdekkend’ portfoliomanagement. In deze serie van blogs gaat het niet over het wát, maar over het implementeren en verbeteren van Agile Portfoliomanagement. Ik heb daar samen met Rini een gids over geschreven, geïnspireerd door de Scrum gids én onze praktijkervaringen. Deze gids kun je hier vinden.

Het eerste deel van deze serie blogs ging over de toepasselijkheid van het Scrum framework op de portfoliomanagementfunctie. In de tweede blog zagen we dat een gezamenlijke planningsmeeting een goede start is bij de gebeurtenissen van het portfolioproces, maar zeker niet de enige gebeurtenis is. We zagen dat we meer gebeurtenissen nodig hebben om portfoliomanagement uit te voeren in onzekere tijden; ze stellen ons in staat feedbackloops te implementeren.

In dit blog gaat het over de roldragers van Agile portfoliomanagement teams. Wie zitten daar in? En wat doen ze?

De besturing van de portfolio veranderd door de introductie van Agile

In een portfolioboard/directieteam dat de verantwoordelijkheid draagt over een organisatieonderdeel of zelfs de volledige organisatie, komen verschillende belangen bijeen. Die belangen worden in een groter geheel afgewogen en er worden keuzes gemaakt. Vaak is het de voorzitter van het directieteam of de board degene die de knoop doorhakt wanneer de stemmen staken.

De wijze waarop Agile (op schaal) wordt geïmplementeerd wordt voortdurend geoptimaliseerd in organisaties. Organisaties worden platter doordat bevoegdheden zo laag mogelijk in de organisatie (lees: zo dicht mogelijk bij de uitvoering) worden belegd. Daarnaast worden organisatieonderdelen ook steeds ‘breder’, omdat steeds meer functies zoals bijv. IT Ops, Marketing, HR, Risk gedecentraliseerd uitgevoerd worden in zelforganiserende teams, of teams-van-teams.

Dit heeft een aantal gevolgen voor portfolioboards. Voorbeelden daarvan zijn:

– De laatste jaren is een verschuiving in verantwoordelijkheden op portfolioniveau zichtbaar: van de klassieke scheiding run vs change, naar een portfolio onderscheid product vs platform; dat betekent dat de scope van portfolioboards verbreed wordt met bijv. LCM activiteiten die worden uitgevoerd door zelforganiserende teams en teams-van-teams.

– De noodzaak om tussen silo’s te coördineren op boardniveau vermindert doordat samenwerking zo dicht mogelijk bij de uitvoering wordt gezocht. Er zijn bijv. lokaal gemandateerde product owners en product managers. Zij worden door Agile portfoliomanagement teams ondersteund met concepten als ‘aligned autonomy’.

– De besturing van de (jaarlijkse) IT- veranderkalender wordt niet meer afgesplitst van de rest van de organisatie, maar wordt meer en meer geïntegreerd in de besturing van de lijnorganisatie. De governance wordt aangepast en krijgt een hoger ritme, en wordt in lijn gebracht met de uitvoeringsorganisatie. Meer en meer wordt afscheid genomen van traditionele besturingsgremia als stuurgroepen, projectboards.

De verantwoordelijkheid voor de performance op korte en lange termijn een organisatie onderdeel blijft. Maar door deze trend worden portfoliomanagement teams in staat gesteld om weg te bewegen van het betrokken zijn bij detail-planningen bij de uitvoering en betrokkenheid bij het sturen op maakbaarheid, en zich veel meer te richten op waarde creatie op portfolio niveau als verbindende schakel tussen strategie en executie.

Het Agile Portfoliomanagement Framework is meer dan alleen proces en structuur

De opgave van portfolioteams is niet veel anders dan die van scrum teams: het creëren van waarde in een complex stakeholderveld met een multidisciplinair team. Natuurlijk zijn er verschillen, maar er zijn vooral opvallende overeenkomsten: beide teams houden zich bezig met het ontwikkelen van een concept van waarde, en het implementeren ervan op relatief korte en lange termijn in een onzekere context. Beide gaan uit van multidisciplinaire teams die een iteratieve en incrementele werkwijze hanteren.

Het Agile portfoliomanagement team (APfM team) is een zelfsturend team dat het Agile Portfolio Management framework[1] hanteert om haar werk te organiseren. Het APfM team werkt ieder kwartaal (SEC) aan een nieuwe versie van het samenhangend geheel van strategische doelen, portfoliovisie, portfolioroadmap en portfoliobacklog. De wijzigingen waaraan door het team wordt gewerkt worden samen het increment genoemd.

Agile portfoliomanagement team leden werken ieder kwartaal samen aan:

• Het garanderen van kwaliteit door vast te houden aan de Definition of Done bij het werken aan het increment
• Het creëren van een kwartaal (SEC) doel en een daarmee samenhangend plan voor het komende kwartaal (SEC)
• Het aanpassen van de APfM backlog richting het doel
• Het elkaar verantwoordelijk houden als professionals.

Randvoorwaardelijk voor deze meer ‘blauwe’ procesaspecten van het portfoliomanagement framework (rollen, artefacts, gebeurtenissen) is het naleven van (Scrum/Portfolio mgt) waarden door teamleden. De premisse is dat de weg van command-and-control naar een Agile mindset binnen het portfoliomanagement team verloopt via adoptie van de 5 kernwaarden door het team: ze bevorderen een context van support, professionalisme en vertrouwen die nodig is om agile te kunnen zijn door[2]:

– Te assisteren bij het creëren van een omgeving die gekenmerkt wordt door psychologische veiligheid die nodig is voor empirisme

– Te ondersteunen bij het nemen van beslissingen

– Te ondersteunen bij team-dynamiek

[1] Zie agile portfoliomanagement gids

[2] https://www.scrum.org/resources/scrum-values

Commitment
APfM Team leden committeren zich aan het halen van de doelen van het APfM team, aan de ondersteuning van de uitvoering door Agile teams, o.m. door te werken aan de best mogelijke versie van het increment van het APfM team.

Focus
De leden van een APfM team hebben vaak meerdere rollen en verantwoordelijkheden en zijn niet alleen maar lid van het APfM team. APfM teamleden nemen echter voldoende tijd en aandacht voor hun rol in het team en staan open voor feedback van mede-teamleden op dit punt.

Openheid
De leden van een APfM team zijn transparant en open over het werk en de uitdagingen. De eerste stap voor empirisme is transparantie; voor transparantie, vertellen waar je staat, wat goed gaat en wat niet goed gaat, is Openheid en vaak ook Moed nodig.

[3] https://www.scrum.org/resources/scrum-values

[4] https://i0.wp.com/guntherverheyen.com/wp-content/uploads/2018/03/the-scrum-values-poster.png?ssl=1

Respect
De leden van een APfM team respecteren elkaar om de capabele, onafhankelijke mensen die ze zijn. Ze worden als zodanig ook gerespecteerd door de mensen waar ze mee werken.

Moed
De leden van een APfM team hebben de moed om het juiste te doen, en om aan de lastige problemen te werken.

Portfolio eigenaar

Zoals hierboven beschreven is een directieteam/portfolioboard, of in onze termen een Agile portfoliomanagement team, een plek waar deelbelangen samenkomen en worden gewogen. Degene in het APfM team die eindverantwoordelijk is voor koers en prioritering is de product owner van het team, de portfolio eigenaar. Wanneer vanuit deelbelangen ‘de stemmen staken’ in het portfoliomanagement team, hakt de portfolio eigenaar de knoop door.

De portfolio eigenaar is één persoon, geen comité. De portfolio eigenaar kan de behoeften van vele belanghebbenden vertegenwoordigen in de portfolio backlog. Zij die de portfolio backlog willen veranderen, kunnen dat doen door de portfolio eigenaar proberen te overtuigen.

De portfolio eigenaar is verantwoordelijk voor de verbinding tussen strategie en executie, en gebruikt daarvoor o.m. strategische doelen, portfolio visie, portfolio roadmap en de portfolio backlog[1].

De portfolio eigenaar is ook verantwoordelijk voor effectief portfolio backlog management, wat het volgende omvat:

• Het ontwikkelen en duidelijk overbrengen van de strategische doelen en de kwartaal (SEC) doelen;
• Het creëren en helder overbrengen van portfolio backlog items;
• Het ordenen van portfolio backlog items;
• Het ervoor zorgen dat portfolio backlog transparant en zichtbaar is en begrepen wordt

De portfolio eigenaar kan bovenstaand werk zelf doen of de verantwoordelijkheid delegeren aan anderen. De portfolio eigenaar blijft hier echter eindverantwoordelijk voor.

[5] In het tweede blog heb ik een beknopte opsomming gegeven van categorieën werk die in de regel op de backlog van het portfoliomanagement team staan

Portfoliomanager

Van oudsher zijn portfoliomanagers gericht op coördinatie en bewaking van de portfolio, niet alleen procesmatig maar ook inhoudelijk. Degene die de regie voert over de portfoliofunctie, degene die overview kan creëren over een groot aantal initiatieven die tegelijkertijd in uitvoering zijn. Een neutraal lid van het portfolio team naast de meer inhoudelijk gedreven leidinggevenden die op eigenbelang gericht zijn. Zoals we hierboven hebben gezien, bij de introductie van Agile portfoliomanagement verschuift het accent van werkzaamheden op portfolioniveau van begeleiding, besturing van de uitvoering naar het creëren van waarde op portfolioniveau. Deze verandering heeft ook impact op de rol van de portfoliomanager. Deze beweegt weg van veranderkalenders en ondersteunt het portfoliomanagement team in waardecreatie, de brug tussen strategie en executie.

De Portfoliomanager is de ‘scrum master’ van het Agile portfoliomanagement team en is verantwoordelijk voor het opzetten van Agile portfoliomanagement (APfM), zoals staat beschreven in de APfM Gids. Portfoliomanagers doen dit door iedereen te helpen om APfM theorie en praktijk te begrijpen, zowel binnen het APfM Team als binnen de organisatie. Portfoliomanagers hebben een dienende rol.

De portfoliomanager is verantwoordelijk voor de effectiviteit van het APfM team.

Portfoliomanagers doen dit door het APfM team in staat te stellen zijn werkwijzen te verbeteren binnen het APfM raamwerk. Portfoliomanagers zijn leiders die het APfM team en de grotere organisatie dienen.

De portfoliomanager dient het APfM team op een aantal manieren, waaronder bijv. het coachen van teamleden in zelfsturing en multidisciplinair werken. Maar ook het APfM team te helpen focussen op het creëren van een increment met hoge waarde, die voldoet aan de Definition of Done.

De portfoliomanager dient de portfolio eigenaar op een aantal manieren, waaronder bijv. het helpen bij het vinden van technieken voor effectieve strategische doel definitie en portfolioteam backlog management. Maar ook het portfolio team helpen de noodzaak in te zien van duidelijke en beknopte product backlog items.

De portfoliomanager dient de organisatie op een aantal manieren, waaronder bijv. het leiden, trainen en coachen van de organisatie in haar APfM-adoptie. Maar ook het plannen en adviseren van APfM implementaties in de organisatie en het verwijderen van hindernissen (impediments).

Leden van een portfolioteam

Door de hierboven geschetste beweging van onderscheid tussen run/change naar onderscheid tussen product/platform komen meer en andere lijnen bij elkaar in het portfolio team. De scope wordt vaak breder en de focus verandert van intensieve begeleiding van de uitvoering richting waarde creatie op organisatieonderdeel niveau. De directieteams, MT’s zijn de nieuwe portfolioteams geworden. De leden ervan zijn eerst-verantwoordelijk voor Risk, HR, Finance; het succes van het portfolio team vereist vaak samenwerking tussen taakgebieden van MT leden. Het zijn vaak echter niet de enige leden van het portfoliomanagement team: Epics zijn initiatieven die een brug slaan tussen strategie en uitvoering. Voor de opstart, refinement en in latere fase coördinatie van werkzaamheden kunnen epic owners worden benoemd die tijdelijk deel kunnen uitmaken van het portfoliomanagement team.

In het volgende blog ga ik in op de artefacts van een Agile portfoliomanagement team.